Av Frank Vikan, seniorrådgiver og psykolog i Habberstad rekruttering og utvikling.
Jeg tror vi bommer oftere på emosjonell robusthet enn vi liker å innrømme.
Der sa jeg det.
Etter mer enn 30 år med ledervurderinger, rekruttering og psykologiske tester er det mye jeg har blitt mer ydmyk på. Men én erkjennelse har festet seg: når dyktige ledere får det vanskelig i en ny rolle, handler det ikke alltid om manglende kompetanse. Ofte visste de hva de skulle gjøre. De hadde erfaringen, evnene og motivasjonen. Likevel ble summen av press, konflikt, eksponering og usikkerhet for stor.
Og jeg vet at vi som rekrutterere noen ganger ser tegnene uten å gi dem den vekten de fortjener.
Vi er blitt flinke til å vurdere om kandidaten kan jobben. Vi er mindre flinke til å vurdere hva jobben vil gjøre med kandidaten.
En kandidat som var best på nesten alt
Jeg husker en kandidat som på papiret var den klare favoritten. Sterk CV. Dokumenterte resultater. Svært gode referanser. Høy kapasitet. God relasjonell forståelse. Genuin motivasjon.
Likevel satt jeg igjen med en liten uro. Ikke et rødt flagg. Bare noen signaler som var enkle å forklare bort: litt mer bekymring enn situasjonen tilsa, noe famling under press, og enkelte svar som ga grunn til å undersøke hvordan personen håndterte tvil, belastning og egen verdi.
Kandidaten fikk jobben. Kort tid etter måtte personen kaste inn håndkleet.
I ettertid tror jeg ikke hovedfeilen var at vi ansatte feil person. Jeg tror vi undervurderte møtet mellom personen og belastningsmiljøet. Det er en annen type feil enn den vi vanligvis regner på når vi snakker om kostnaden ved en feilansettelse, og den er vanskeligere å oppdage i ettertid, fordi alle involverte kan peke på noe som så riktig ut.
Den store N-en
I femfaktormodellen snakker vi gjerne om åpenhet, samvittighetsfullhet, ekstroversjon og hvordan mennesker møter andre. Den femte faktoren omtales ofte mer forsiktig: emosjonell stabilitet, eller nevrotisisme.
Kanskje fordi språket lett blir brutalt. Ingen skal reduseres til «robust» eller «sårbar». Ingen testskåre kan alene fortelle om et menneske vil lykkes, noe som gjelder arbeidspsykologiske tester generelt. Og emosjonell følsomhet er ikke en defekt.
Mange som registrerer uro, risiko og sosial evaluering sterkere enn andre, er nettopp de lederne vi ønsker oss: samvittighetsfulle, empatiske, kvalitetsbevisste og oppmerksomme på konsekvenser.
Men faglig varsomhet må ikke bli faglig unnvikelse. Når rollen innebærer vedvarende konflikt, uklart mandat, høy eksponering og lite rom for restitusjon, er kandidatens stressrespons relevant. Svært relevant.
Det ubehagelige spørsmålet
Vi bruker mye tid på å kartlegge hva kandidaten har gjort. Langt mindre tid på å beskrive hva jobben faktisk kommer til å kreve emosjonelt.
- Hvor ofte må lederen stå alene i upopulære beslutninger?
- Hvor uklart er mandatet?
- Hvor stor er avstanden mellom ansvar og reell påvirkningskraft?
- Hvor mye konflikt er normaltilstanden?
- Og finnes det reell støtte når presset ikke går over?
Hvis vi ikke kjenner svarene, hjelper det lite at testene er gode og intervjuene strukturerte. Da matcher vi kandidaten mot en stillingsbeskrivelse, ikke mot virkeligheten.
Den største feilen er kanskje ikke å velge feil kandidat. Den største feilen er å ikke forstå hva jobben kan gjøre med kandidaten.
Dette må vi våge å være bedre på
I Habberstad mener vi at god lederrekruttering må begynne før kandidatjakten. Vi må forstå resultatkravene, men også belastningsprofilen. Deretter må vi undersøke hvordan kandidatens erfaring, personlighet og dokumenterte atferd sannsynligvis vil møte akkurat denne virkeligheten.
Det betyr ikke at vi skal velge bort følsomme mennesker. Det betyr at vi skal slutte å late som om alle mennesker påvirkes likt av de samme omgivelsene.
Noen ganger skal vi velge en annen kandidat. Andre ganger skal vi rigge rollen annerledes, avklare mandatet, etablere sparring eller sikre støtte fra styret og nærmeste leder.
Det er ikke svakhet å reagere på vedvarende press. Men det er svakt rekrutteringshåndverk å overse at mennesker gjør det forskjellig.
Og kanskje må vi, i tillegg til å undres om kandidaten er robust nok, også spørre om organisasjonen og rollen er godt nok rigget til å få fram det beste i kandidaten.
Slik jobber vi i Habberstad
Belastningsprofilen er en del av kartleggingen vår før vi starter søket, ikke noe vi tar opp først når finalekandidatene står der. Den kommer fram i samtalene med oppdragsgiver, styret og de nærmeste, og den blir like konkret som kravspesifikasjonen.
Skal dere bare ha vurderingen av kandidatene dere allerede har, gjør vi det som finaleintervju og sluttvurdering. Hvordan hele prosessen ser ut, står i artikkelen om rekruttering av ledere.
Ta kontakt hvis dere står foran en ansettelse der rollen er tyngre enn stillingsbeskrivelsen røper.
Ofte stilte spørsmål
Hva er emosjonell robusthet i en lederrolle?
Det handler om hvordan en leder håndterer vedvarende press, konflikt, eksponering og usikkerhet over tid. Det er ikke det samme som å være uberørt. Det handler om hva som skjer med arbeidsevnen, dømmekraften og helsen når belastningen ikke gir seg, og om hvor raskt personen henter seg inn igjen.
Kan man teste emosjonell robusthet?
Delvis. Femfaktormodellen måler emosjonell stabilitet som én av fem hovedfaktorer, og seriøse personlighetstester gir et brukbart bilde av tendensen. Men en skåre alene forteller ingenting om utfallet. Den må tolkes mot den konkrete rollen, mot hva personen faktisk har stått i tidligere, og mot hvilken støtte som finnes i organisasjonen.
Er det diskriminerende å vurdere stressrespons hos en kandidat?
Nei, så lenge vurderingen er saklig knyttet til kravene i stillingen og gjøres av noen som er kvalifisert til å tolke den. Poenget er ikke å sortere bort følsomme mennesker. Poenget er å være ærlig om hva rollen faktisk krever, slik at både kandidaten og arbeidsgiveren tar valget med åpne øyne.
Hva er en belastningsprofil?
En beskrivelse av hva jobben kommer til å kreve emosjonelt: hvor ofte lederen må stå alene i upopulære beslutninger, hvor uklart mandatet er, hvor stor avstanden er mellom ansvar og reell påvirkningskraft, hvor mye konflikt som er normaltilstanden, og om det finnes reell støtte når presset ikke går over. Den kartlegges hos oppdragsgiveren, ikke hos kandidaten.
Hva gjør dere hvis kandidaten er den beste, men rollen er svært krevende?
Da er ikke alltid svaret å velge en annen. Noen ganger er svaret å rigge rollen annerledes: avklare mandatet, korte avstanden mellom ansvar og myndighet, etablere sparring eller sikre at styret og nærmeste leder faktisk stiller opp når det røyner på.
Om forfatteren
Frank Vikan er seniorrådgiver og psykolog i Habberstad rekruttering og utvikling. Han har mer enn 30 års erfaring med ledervurderinger, rekruttering og arbeidspsykologiske tester.
